Onapsis en FoCO

Responde: Pablo Valeriano – Onapsis VP of Finance and Operations 

  • ¿Cuál es la mejor lección que aprendiste como CFO?

Una conducta que fui aprendiendo a lo largo del tiempo fue la de ser un socio interno estratégico de cada área críticas del negocio. Desde ese lugar conocía las operaciones, conductas y planes e integraba a Finanzas en la operatoria de las mismas. Con esta perspectiva uno puede aplicar el conocimiento financiero para dar mejor soporte, y control al desarrollo de un negocio.

A esto se suma que en el caso de un start up como Onapsis, un CFO debe ocuparse de aspectos que están habitualmente fuera de su expertise. Contar con asesoramiento externo en el ámbito local o internacional en temas Legales (propiedad intelectual, legislación laboral), o de recursos Humanos (coaching, motivación de talentos), es clave para el negocio y sin duda acelera y hace más certeras decisiones con impacto inmediato o de largo plazo.

  • ¿Qué indicadores financieros son vitales para un negocio? ¿Cuál es la mejor manera de anticiparse al futuro?

Onapsis desarrolla seguridad para aplicaciones críticas de negocios (SAP, Oracle). Los indicadores más relevantes para esta industria son:

  • ARR (annual recurring revenue o ingresos recurrentes anuales). Capacidad de generar ingresos en base al portfolio de clientes actuales
  • Clientes – Churn Rate: capacidad de mantener a nuestros clientes/Ingresos
  • Cash – net burn mensual (meses de cash): nuestro crecimiento requiere fondeo eventualmente y por ellos seguimos de cerca la cantidad de meses de cash hasta próxima necesidad de fondos.
  • Velocidad para crear nuevas oportunidades de negocio. Capacidad de crecimiento futuro

Estas mediciones permiten anticipar ciertos acontecimientos y es posible evaluarlas con cierto nivel de certeza. Pero si algo es sabido en nuestra industria, como en su contexto, es que no todo es previsible; es por eso ejercitamos nuestra capacidad de experimentación. Medimos, analizamos, discutimos y probamos sistemáticamente de manera de hacer del proceso de cambio un hábito cotidiano.

¿Qué áreas de una empresa miran primero los inversores? ¿Cómo prepararse para su llegada?

En Onapsis hemos vivido 4 ruedas de inversión exitosas en los últimos 5 años. Si bien la complejidad fue en aumento, los procesos y requerimientos de cada una fueron muy similares:

Las primeras conversaciones con potenciales inversores se centran en el modelo de negocio de la compañía y la capacidad de generar ingresos. En esta etapa describimos nuestro Producto/Servicio, mercado y tipo de clientes, así como métricas asociadas a la generación de ingresos, ciclo de venta, costo de adquisición de clientes, etc. Se presenta el motivo de la necesidad de fondos y el uso que se le dará a los mismos.

Si se supera esta etapa, y luego de firmar sin falta un Acuerdo de Confidencialidad, se procede a proveer información más detallada de lo previamente expuesto y eventualmente coordinar conversaciones con líderes de ventas/marketing. Se envían datos financieros históricos y proyecciones a tres años, exponiendo tipos de ingresos, egresos.

En una tercera instancia se pasa por un due diligence en donde equipos de abogados, financieros y expertos en tecnología se reúnen con los responsables de cada área de la empresa (alta dirección). Aquí se evalúan datos duros, pero sin duda también la calidad del management. Relevan procesos, riesgos, y a la organización en su conjunto (empleados críticos, propiedad intelectual, clientes más relevantes, etc).

Una buena práctica que permite prepararse con tiempo a un intercambio con inversores es contar cierta información de base: estados financieros, proyecciones, principales acuerdos legales, organigrama, descripción de procesos relevantes, etc) y sin duda un muy buen deck corporativo. Invertiría unas buenas horas y de ser necesario dinero en poder mostrar quienes somos y que hacemos en un buen formato de presentación. Todo esto tenerlo por lo menos con información actualizada al último trimestre/semestre. La oportunidad de atraer a un Inversor puede darse en cualquier momento.

  • ¿Cuál es el desafío del CFO del siglo XXI?

Hoy contamos con acceso a tecnologías que redefinen la forma que el área de finanzas puede impactar. El procesamiento de la información es un commodity que eventualmente se va a automatizar/eficientizar. El darle valor a esa información y establecer conexiones dentro de la organización para la mejor toma de decisiones es el reto.

De la misma forma vamos a encontrarnos con externalidades ajenas a nuestra organización van a impulsar cambios en nuestra forma de interactuar con bancos/inversores (ej. Fintech), con clientes, colaboradores, socios (ej. plataformas como blockchain pueden desarticular complejidades que hoy limitan nuestros pagos, derecho a la propiedad, intercambio de conocimiento, etc). Los límites de una empresa van a ser menos claros, pero con amplias oportunidades.

De ahí que mi mayor desafío es el armado de equipos que desde finanzas interpreten este cambio para ser parte de la toma de decisiones en cada área de la compañía.

  • ¿Qué recomendación le darías a una empresa que recién arranca?
  1. Proyectar y validar con realismo. Hacerlo con diferentes rangos de plazo (corto, mediano y largo) dedicando tiempo de planificación y acción a cada uno.
  2. Ser simples; las buenas ideas se rodean de pasos sencillos y claros que permiten lograrlas.
  3. Preguntarse con cierta frecuencia si está bien lo que hacen y ser honestos con la respuesta.
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