En FoCO: Jeffrey Brown CFO de Geopagos

Barrero & Larroudé (BL): ¿Cuál es la mejor lección que aprendiste como CFO?

Jeffrey Brown (JB): Un CFO responde a mucha gente distinta dentro y fuera de la organización, y una de las cosas que aprendí es la importancia de saber manejar los diferentes papeles que uno juega y equilibrar las prioridades y conflictos de intereses. El CFO debe ser un socio confiable y confidente para el CEO, pero el rol también puede requerir que tenga conversaciones difíciles con su jefe; el CFO debe ser un socio de crecimiento estratégico para todo el management team, pero también es el encargado de mitigar los riesgos y de controlar los costos. Además, el CFO tiene deberes fiduciarios con el directorio y los accionistas, por lo que a veces es necesario asegurarse de que las imágenes de color rosa que pueden ser pintadas por el equipo de ventas, por ejemplo, sean realistas. Para balancear estos roles, es necesario invertir en desarrollar relaciones personales y ganarse la confianza de todas las partes

BL: ¿Qué indicadores financieros son vitales para un negocio? ¿Cuál es la mejor manera de anticiparse al futuro?

JB: Dependiendo del tipo de negocio, ciertas métricas financieras y no financieras pueden ser más relevantes que otras. Por ejemplo, para un negocio basado en ingresos por suscripciones, el “ARR” (annual recurring revenue) es una de las métricas más importantes, pero no lo es así en otros casos. Sin embargo, el cash balance y el cash burn siempre son fundamentales, ya que hablan de tu liquidez y de cuanta “vida” te queda (al menos hasta la próxima ronda de financiamiento). Además de ello, la ecuación económica de base (las unit economics) y las principales fuentes de ingresos y costos del negocio son claves.

Es imposible anticiparse a todo lo que va a pasar en el futuro. Por eso es crítico entender bien los números del negocio y poder proyectar diferentes escenarios con análisis de sensibilidad que contemplen cuántas más coyunturas posibles.

BL: ¿Qué áreas de una empresa miran primero los inversores? ¿Cómo prepararse para su llegada?

JB: Depende mucho del inversor y de la etapa del negocio. En general, como primera medida, los inversores van a querer entender cuál es tu producto principal (core product), cuál es la propuesta de valor que ofrece la compañía y las oportunidades de crecimiento. Luego pueden enfocarse en otras áreas como la estrategia de lanzamiento al mercado (go-to-market), etc. Un inversor puede entender que la empresa haya sufrido algunos tropezones en la estrategia de ventas e incluso pueden ver la corrección de curso como un potenciador de valor. Pero si no logramos convencer al inversor de la oportunidad o de la necesidad de mercado para nuestro producto y del valor que brindamos, no van a invertir mucho más tiempo en tratar de entender otras partes del negocio. Además, a los inversores les interesa conocer al equipo ejecutivo y asegurarse que éste comprende su negocio/mercado y es lo suficientemente consciente como para admitir lo que no sabe.

BL: ¿Cuál es el desafío del CFO del siglo XXI?

JB: El CFO de hoy debe ser mucho más operativo que en otras épocas, especialmente en el caso de startups que recién empiezan. Históricamente, el CFO se encargaba de hacer informes financieros, pronósticos, tesorería e impuestos. El CFO de hoy es mucho más un generalista que tiene experiencia y responsabilidad sobre un mundo mucho más amplio, como ser planificación estratégica, desarrollo corporativo, inteligencia de negocios, RRHH, gestión de riesgos, legales y otras funciones de compliance. Si bien el departamento de finanzas puede verse como un centro de costos, el equipo del CFO brinda transparencia e inteligencia sobre las operaciones del negocio que son fundamentales para un crecimiento rentable.

 BL: ¿Qué recomendación le darías a una empresa que recién arranca?

JB: Con respecto a la función finanzas, mi recomendación es: nunca es demasiado temprano para comenzar a pensar acerca de su papel en la organización. Establecer ciertas best practices y controles desde el principio – cuando uno tiene menos empleados o menos clientes – es mucho más fácil y más económico que tratar de incorporarlos una vez que la empresa adquiere una escala mayor. Cuanto antes se implementen, más probable es que se conviertan en parte del ADN de la empresa.

BL: ¿Cuáles son tus próximos pasos como CFO?

JB: Me uní a la firma recientemente, por lo tanto, estoy buscando desarrollar el equipo de finanzas y sus responsabilidades. Hasta ahora hemos dependido de muchos proveedores externos (particularmente a medida que nos expandíamos a nuevos países), pero me gustaría traer muchas de estas funciones in-house. Además, la compañía se está preparando para un período de mucho crecimiento, por lo que actualmente estoy trabajando en un proyecto de planeamiento estratégico.

Personalmente, tengo muchas ganas de trabajar en un nuevo mercado (me acabo de mudar de los Estados Unidos a la Argentina) y con él nuevas prácticas y desafíos. Muchas cosas son diferentes en el mercado local de lo que estoy acostumbrado, por ejemplo, mentalidad de crecimiento versus la rentabilidad, nuevos tipos de incertidumbre y variabilidad, prácticas de compensación, impuestos y regulaciones.

 BL: ¿En qué desafíos está pensando la compañía con vistas al futuro?

JB: Como fintech, necesitamos estar a la vanguardia de las últimas tecnologías y tendencias de la industria. Anticipar cómo la tecnología va cambiando la industria de pagos siempre será nuestro principal desafío y objetivo. Dicho esto, anticipamos un crecimiento continuo tanto en nuestros mercados actuales como en los nuevos. Tenemos usuarios en más de 15 países en toda América Latina y estamos buscando penetrar cada vez más en la región. Ampliaremos nuestra oferta de productos, continuaremos adaptándola a los mercados locales y actualmente tenemos planes de abrir oficinas locales en al menos dos países más el próximo año.

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